Ксения Листратенко рассказала о юридической работе без лишних правок и согласований, управлении рисками и изменениями

Ксения Листратенко, руководитель юридического департамента CUSTIS, рассказала изданию «Юрист компании» о юридической работе без лишних правок и согласований, управлении рисками и изменениями и тонкой грани между формальностью и доверием.

Да, мы к этому стремимся, и таких случаев становится все больше. Но, конечно, так было не всегда, и мы проделали большую работу над собой. Здесь важно уточнить наш контекст: CUSTIS работает с B2B и B2G рынком, наши клиенты — крупные корпорации с многоуровневыми юрслужбами, выстроенными регламентами. И мы часто работаем в условиях, когда с юристами клиента у нас нет прямого контакта, а все взаимодействие происходит через наших аккаунт-менеджеров. Преимущество всегда у шаблона договора клиента, и, когда нас просят посмотреть его, процесс, как правило, везде выглядит одинаково: правки, вопросы, вставки из наших шаблонов, зеркальные условия, доходит даже до орфографии и пунктуации. Ведь рука тянется поправить, потому что так уже где-то научились, без правок сложно и небезопасно. А после этого запускается новый круг согласований, который может занимать несколько дней и даже недель, отсюда затягивание сроков.

Однажды у нас в работе был важный договор из стратегического клиентского проекта. Шаблон договора был клиентский, и нам нужно было его «посмотреть». Команда юристов действовала автономно, я в процесс не вовлекалась, это была стандартная для нас задача на согласование документов. Ровно до тех пор, пока коллеги из бизнес-направления, кто вел клиента, не пришли ко мне с уставшими лицами и эскалацией: «Мы согласовываем договор уже несколько месяцев, а денег все нет!»

Когда начали разбираться, оказалась стандартная ситуация: пинг-понг из небольших правок с юристами другой компании, корректное понимание контекста, отсутствие правильных вопросов и ответственности за внедрение новых процессов, связанных с договором. Я посмотрела первоначальный вариант контракта и предложила рискнуть — а что если вообще не вносить правки в договор контрагента, найти в нем важные для нас риски и попробовать их решить по-другому. Сначала — шок. Ответственность же, небезопасно! Но мы сели командой проекта, оценили риски: что будет, если согласуем как есть? И пошли к бизнесу — уточнили, где могут быть узкие места, готовы ли они с ними работать и как именно. Все условия в итоге оказались адекватным. В итоге даже опечатки не трогали, хотя очень хотелось. Где нужно, подстраховались перепиской или процессом. Не простыми, но не так чтобы мы совсем не справились. В итоге договор согласовали за несколько дней. Для всех участников проекта и даже клиента это было откровением — оказывается, можно иначе.

Хотелось бы, конечно, но, как вы понимаете, так не бывает. Как правило, с нашими клиентами у нас долгосрочные партнерские отношения, а значит, эту процедуру не нужно проходить постоянно. Достаточно один раз показать себя с лучшей стороны, и это уже уберет внутреннее раздражение от «тех юристов» и «опять они запятые поправили». В этом случае помогает как раз аккаунт-менеджер — человек, который «живет внутри» клиента и знает, какие у него цели и задачи и как правильно с ним общаться, чтобы процесс шел быстрее.

Мы всегда стараемся найти общий язык с юристами на стороне клиента, и хорошие человеческие и профессиональные отношения сильно здесь помогают. А еще знание шаблонов и погруженность в особенности той отрасли рынка, где мы заключаем сделку: мы по правкам уже понимаем, за что юрист «бьется» и что там «исторически сложилось». Конечно, юристам нужно и важно обсуждать ключевые вопросы с бизнесом и предлагать свои правки, но 80 процентов того, что мы привыкли править, на самом деле можно пропустить и за счет этого ускорить процесс. Тем более риски — это понятие комплексное, порой в договор бизнес-риск не заложишь, и смысл его описывать и тратить время всех участников процесса. От юристов всегда ждут быстрого, качественного и безопасного результата, но часто чем-то из этого перечня приходится пожертвовать.

С клиентами, скорее, нет. Все ценят, когда в их труд не вносят правки, доверяют уровню их профессионализма и пониманию аспектов предметной области договора. Иногда это даже может восприниматься как личное огорчение. Поверьте, даже мы, когда открываем договор от подрядчика, а он весь красный от правок, очень хочется закрыть файл и пойти немного погулять, подышать и потом сесть писать ответ.

А вот с подрядчиками, к сожалению, было, когда, следуя за этим прекрасным порывом сделать все побыстрее и полегче, мы упустили важное для проекта, не отыграли в договоре нужный бизнес-риск.

У нас был кейс с разработкой РИД: в договоре не прописали этапность, промежуточные точки, не сбились по ожиданиям с подрядчиком. В итоге получили совсем не то, на что рассчитывали. Начались разговоры о подведении итогов, даже о расторжении, общение стало официальным и напряженным, перешло в обмен претензиями. Наша команда юристов помогла правильно провести переговоры и договориться о промежуточном варианте. Договор, конечно, править уже не было смысла, зато мы сделали вывод: если хочешь получить что-то конкретное, важно заранее синхронизироваться по ожиданиям — и чем раньше, тем лучше. К тому же команда провела внутреннюю ретроспективу и внесла нужные изменения в шаблоны и процессы. Теперь мы точно понимаем, как лучше всего закрывать риски работы с недобросовестными подрядчиками.

Раньше мы читали договор, видели риски, просто приходили и обозначали: «Это риск». Но при вопросах: «Что будет, если он реализуется? Какие последствия и сколько они нам могут стоить?» — мы терялись.

Потом был этап, когда у нас работала проектная команда, и мы создали крутую методологию — матрицы, скоринги, светофоры. Очень этим гордились, но оказалось, что для быстрого принятия решения по сделкам эти инструменты не подходят— долго и дорого. Но для долгих проектов и крупных компанейских рисков — они хорошо применимы.

Сейчас у нас простая модель: берем ситуацию, извлекаем риски, считаем последствия в измеримых показателях (деньгах, сроках, событиях), находим индикаторы того, что риск начал реализовываться и пора реагировать. И вместе с этим сразу предлагаем необходимые меры предотвращения или минимизации риска, определяем ответственного за риск и оцениваем вероятность его возникновения, а главное — сколько будет стоить его минимизация. После чего показываем эту модель бизнесу, что как правило вызывает массу обсуждений. Иногда к нему подключаются соседние подразделения, например, чтобы обсудить финансовые риски по сделке, и это интересно, потому что риски — как «шар», где всё на всё влияет. Такой подход помогает бизнесу быстро принять решение: идём ли мы в сделку или нет, не превышает ли стоимость минимизации риска будущую выгоду от проекта. Одним словом, работаем в команде.

Лично я постоянно. И на мой взгляд, думать о репутации компании должны все сотрудники, и юристы, конечно, не исключение. Этот показатель сложно измерить, потому что он сильно на стороне бизнеса, и никаким цифрам не поддается. Но уж если вы попали в зону репутационного риска, это может так сильно повлиять на вашу сделку, что ни финансовые, ни коммерческие, ни даже юридические уже не будут котироваться. Сложно привести какой-то конкретный пример, но я попробую.

Я бы упростила понимание репутационного риска до такого: это всегда ваши отношения с клиентом, на любом уровне взаимодействия, где клиент каждый раз принимает решение, вы с ним понимаете друг друга или нет, можете ли вы друг другу доверять. Очень часто нам ставят задачу формально «сделайте договор», и вот тут место, в котором юристы делятся на тех, кто работает в партнерской позиции с бизнесом, и тех, кто нет. Потому что без понимания контекста: откуда эта задача появилась, какой заказчик с ней пришел и какие у него стоят цели, решить ее можно неправильно. Именно поэтому юристам также нужно уметь задавать правильные вопросы вовремя и не стесняться их и помнить, что все работают для достижения общей цели. Бывает, при решении формальной задачки на первый план выходят человеческие отношения, а документы — это уже инструменты, которые нужны, просто чтобы закрепить договоренности. И от того, как мы справимся с задачей, сильно зависит, реализуется репутационный риск или нет.

У меня был случай, который на первый взгляд казался обычной административной задачей. Мы получили запрос: «Сделайте, пожалуйста, документ, вот контакт со стороны контрагента, договоритесь сами — как и когда». На начальном этапе всё звучало просто, и я передала задачу команде, не углубляясь в детали. Однако в процессе реализации начали возникать нюансы, которые я, как лигал-партнер и руководитель, не учла изначально. Оказалось, что задача с самого начала касалась не только формальностей, но и построения доверительных человеческих отношений.

Только позже я поняла, что процесс надо было построить иначе — на первом этапе самой познакомиться с контактным лицом, задать правильный тон коммуникации, убедиться, что между нами установилось взаимопонимание и доверие, а уже потом подключать своею команду для процессов и инструментов. Как всегда, проект закончился позитивно, но запомнили мы его надолго. Это тот репутационный риск, который я, как лигал-партнер и руководитель, должна закрывать: риск того, что контрагент просто не пойдет с нами в проект, потому что он не почувствует, что мы разделяем его ценности, что мы его понимаем и не «наломаем дров».

Лично мне помогает опыт и образование в управлении их изменениями, у меня есть международный сертификат Prosci и опыт реализации таких проектов в компании. У моей команды есть модель компетенций, где открытость к новому — это одна из компетенций, которую мы развиваем. Мы делаем всё, чтобы быть готовым к переменам.

Если говорить о процессах: мы системно подошли к своей работе. Сделали каталог наших сервисов, описали их, придумали для них метрики и обсудили их со своими основными пользователями. Сняли много улучшений и уже запустили их в работу. Важно понимать, что улучшения — это не всегда начать делать что-то новое, иногда наоборот отказаться от старого. Так бывает, что рутина накапливается. И не потому, что кто-то прокрастинирует, а процесс себя изжил.

У нас, например, был проект с электронным архивом — я запускала его лет шесть назад, когда обстановка была понятнее и спокойнее. Мне тогда хотелось, чтобы каждый документ лежал на своем месте, чтобы была система. Все выстроили, процессы создали. А потом поток входящей и исходящей документации начал расти. И в какой-то момент команда начала задыхаться — карточки, сканы, все нескончаемо и отнимало ресурс от других важных задач для бизнеса. Чтобы поддерживать порядок, о котором я так мечтала, приходилось быть в состоянии «уборки» нон-стоп.

Когда я это увидела, то мы с командой обсудили, что от этого проекта, хотя бы частично, пора отказаться. Я не боюсь признать, что предложенной мной раньше, сейчас перестало быть нужным. Я всегда прошу команду сразу говорить, если процесс становится неудобным. Если что-то «не лезет» — значит, пора это менять. Очень полезный вопрос кстати — «а что я могу не делать?». Как говорится, лень — двигатель прогресса.

Источник: https://e.law.ru/1154841