Управление запасами — инструмент, скрывающий в себе мощный потенциал для развития бизнеса. По данным исследования НИУ ВШЭ, кризис логистики, порождённый санкциями, валютными ограничениями и другими факторами, вынуждает 47% руководителей компаний закупать сверхнормативные запасы. Одновременно происходит рост расходов, связанных с хранением материально-технических ресурсов (МТР), повышается риск их устаревания и порчи, что в совокупности уменьшает свободные средства бизнеса. Грамотно выстроенная система решений в этой области способна вернуть в оборот значительную часть замороженных финансовых активов, не нарушая стабильной работы компании. Обсуждаем, какие три основных шага необходимы для формирования такой системы.
Цифровизация управления запасами — один из механизмов, помогающих обеспечить конкурентоспособность компании. Это особенно актуально в текущих нестабильных условиях, когда, с одной стороны, часть направлений для экспорта стала недоступна и идёт борьба за место на новых внешних рынках в дружественных странах. С другой стороны, усиливается необходимость заполнять освободившиеся после ухода западных игроков ниши на внутреннем рынке и решать задачи импортозамещения при закупке комплектующих, программного обеспечения, сырья и других товаров. Одновременно компании вынуждены искать альтернативные возможности для продолжения закупки и сбыта продукции на закрывшихся рынках.
Существует ряд подходов к оптимальному управлению запасами. Один из них — нормирование, то есть расчёт объёма МТР, необходимого для бесперебойного функционирования компании. При этом чем крупнее бизнес, тем больше принимаемых в расчёт критериев и сложнее методика. Провести вычисления даже для одной группы товаров — трудоёмкая задача, а ведь таких групп могут быть десятки или сотни.
Также среди используемых подходов — организация общих виртуальных складов с централизованным доступом к запасам («мультисклад»), нормирование операций цепи поставок и организация системы управления запасами в реальном времени, в том числе временная передача материалов между подразделениями («МТР взаймы»), а также прогнозирование потребности в МТР и повышение точности таких прогнозов.
Эффективная реализация перечисленных подходов невозможна без внедрения комплексной цифровой среды, позволяющей учесть множество факторов, актуальных для конкретной компании, и увеличить скорость реакции за счёт сокращения затрат на планирование и минимизации задержек при принятии решения. В этом и заключается цифровая трансформация цепей поставок — сложный процесс, требующий специфических знаний и компетенций для выстраивания новых моделей работы.
Для реализации такой трансформации эффективно использование продуктового подхода, который предполагает три шага: гипотеза, MVP и масштабирование. Чтобы компания достигла поставленных целей на каждом из них, особенно важна поддержка партнёра, не только имеющего опыт в цифровизации бизнеса, но и способного персонализировать свои предложения, создавать уникальные модели и сервисы под нужды клиента. При этом сложный трансформационный проект, направленный на оптимизацию запасов, должен выполняться в рамках корпоративной бизнес-архитектуры, что требует отдельной консультации со специалистом по стратегическому планированию.
Существует ряд подходов к оптимальному управлению запасами. Один из них — нормирование, то есть расчёт объёма МТР, необходимого для бесперебойного функционирования компании. При этом чем крупнее бизнес, тем больше принимаемых в расчёт критериев и сложнее методика. Провести вычисления даже для одной группы товаров — трудоёмкая задача, а ведь таких групп могут быть десятки или сотни.
Также среди используемых подходов — организация общих виртуальных складов с централизованным доступом к запасам («мультисклад»), нормирование операций цепи поставок и организация системы управления запасами в реальном времени, в том числе временная передача материалов между подразделениями («МТР взаймы»), а также прогнозирование потребности в МТР и повышение точности таких прогнозов.
Эффективная реализация перечисленных подходов невозможна без внедрения комплексной цифровой среды, позволяющей учесть множество факторов, актуальных для конкретной компании, и увеличить скорость реакции за счёт сокращения затрат на планирование и минимизации задержек при принятии решения. В этом и заключается цифровая трансформация цепей поставок — сложный процесс, требующий специфических знаний и компетенций для выстраивания новых моделей работы.
Для реализации такой трансформации эффективно использование продуктового подхода, который предполагает три шага: гипотеза, MVP и масштабирование. Чтобы компания достигла поставленных целей на каждом из них, особенно важна поддержка партнёра, не только имеющего опыт в цифровизации бизнеса, но и способного персонализировать свои предложения, создавать уникальные модели и сервисы под нужды клиента. При этом сложный трансформационный проект, направленный на оптимизацию запасов, должен выполняться в рамках корпоративной бизнес-архитектуры, что требует отдельной консультации со специалистом по стратегическому планированию.
Шаг 1. Гипотеза
Этап проверки гипотезы даёт возможность оценить перспективы внедрения проекта по переводу управления запасами в цифру, опираясь на реальные данные и операционные показатели предприятия. Это путь для быстрого старта проекта, основанный на анализе данных конкретной компании, который позволяет наглядно оценить бизнес-эффект в процентах и деньгах. Формирование гипотезы происходит при детальном погружении в особенности бизнес-процессов компании, после чего составляется план мероприятий, необходимых для достижения заявленных результатов.
Например, при проработке проекта, касающегося энергетического бизнеса крупного российского холдинга, мы оценили эффект от вовлечения МТР из запаса вместо закупки. Анализ данных показал, что подбор свободных запасов, включая аналоги и заменители для актуальных потребностей в МТР, позволяет снизить объём закупок только на одной электростанции на 8,9% в год. Совокупная же экономия на нескольких станциях оказывается ощутимо выше.
Также экспресс-обследование CUSTIS дочернего общества крупной электросетевой распределительной компании позволило найти пути для снижения затрат в части материально-технического обеспечения до 10% за счёт повышения оборачиваемости МТР, оперативного управления свободными запасами и их распределения на текущие потребности. Выгода от такой оптимизации эквивалентна стоимости строительства сотен километров новых линий электропередач.
Например, при проработке проекта, касающегося энергетического бизнеса крупного российского холдинга, мы оценили эффект от вовлечения МТР из запаса вместо закупки. Анализ данных показал, что подбор свободных запасов, включая аналоги и заменители для актуальных потребностей в МТР, позволяет снизить объём закупок только на одной электростанции на 8,9% в год. Совокупная же экономия на нескольких станциях оказывается ощутимо выше.
Также экспресс-обследование CUSTIS дочернего общества крупной электросетевой распределительной компании позволило найти пути для снижения затрат в части материально-технического обеспечения до 10% за счёт повышения оборачиваемости МТР, оперативного управления свободными запасами и их распределения на текущие потребности. Выгода от такой оптимизации эквивалентна стоимости строительства сотен километров новых линий электропередач.
Шаг 2. MVP
На этапе MVP решается задача построения жизнеспособного процесса: происходит переход от теории к практике. Мы уже достигаем результата, но пока ещё применяем компромиссные решения, приносящие выгоду, однако не до конца эффективные с точки зрения целевой модели. Шаг предполагает использование подходов SCM (Supply Chain Management), которые базируются на идеях референтной модели SCOR © и дают возможность организовывать процессы распределения потоков МТР оптимальным образом.
При прохождении этапа MVP с компанией «Газпром нефть» мы отработали первое внедрение решений, сформированных после подтверждения гипотезы.
В интересах «Газпромнефть-Ямал» был создан MVP системы «Смарт МТО. Запасы и расчёт». При его опытной эксплуатации удалось сократить свободные запасы МТР на 6,3%, а также снизить годовой объём закупок МТР на 1,5% за счёт вовлечения доступных невостребованных запасов. Кроме того, система позволила существенно снизить сроки принятия решения о поставке МТР посредством сквозного мониторинга логистической цепи.
При прохождении этапа MVP с компанией «Газпром нефть» мы отработали первое внедрение решений, сформированных после подтверждения гипотезы.
В интересах «Газпромнефть-Ямал» был создан MVP системы «Смарт МТО. Запасы и расчёт». При его опытной эксплуатации удалось сократить свободные запасы МТР на 6,3%, а также снизить годовой объём закупок МТР на 1,5% за счёт вовлечения доступных невостребованных запасов. Кроме того, система позволила существенно снизить сроки принятия решения о поставке МТР посредством сквозного мониторинга логистической цепи.
Шаг 3. Масштабирование
Масштабирование — это внедрение эффективных решений, которые были получены на этапе MVP, в процессы компании. Этот этап включает в себя, в том числе, доработку регламентов, обучение персонала и пользовательскую поддержку. Многолетний опыт позволяет нам выстраивать новую систему работы в короткие сроки и с минимальными трудозатратами.
При переходе на этап масштабирования в рамках проекта, выполняемого с «Газпром нефтью», мы продолжили наращивание функционала системы с повышением точности планирования и запустили внедрение новых моделей работы в дочерних обществах компании. Значимыми результатами стали оптимизация объёма запасов и сопутствующих затрат, а также повышение гибкости и устойчивости процессов материально-технического обеспечения.
Разработанная система на основе анализа разнородных данных формирует оптимальные рекомендации для принятия решений по материально-техническому обеспечению в масштабе всего общества. Среди них: вовлечение свободных запасов, использование аналогов, централизованное управление ресурсами, формирование целостного плана снабжения, мониторинг удовлетворения потребности в МТР в масштабах предприятия и др. Так, одним из результатов масштабирования стало повышение скорости принятия решений по перераспределению запасов, включая запасы дочерних обществ, с нескольких недель до двух часов.
Эффективность нашего подхода также подтверждается на примере сотрудничества с компанией «Спортмастер», которое продолжается уже более 20 лет. Решения, заложенные в ИТ-архитектуру торговой сети, поддерживают рост количества магазинов и оборота продукции на 20−30% ежегодно в течение более чем 10 лет. Внедрено непрерывное (24/7) управление товаропотоками в период роста торговой сети в несколько раз. Вместе с тем, до нескольких часов сокращено время на реализацию новых сценариев снабжения, в том числе для цифровых каналов продаж.
Таким образом, создана ИТ-основа для постоянного развития компании и укрепления её позиций на рынке. Используемые решения обеспечивают омниканальное развитие ритейлера, расширение спектра цифровых каналов продаж и географии присутствия, в том числе за рубежом.
Опыт команды практики «Управление цепями поставок» свидетельствует, что потенциал цифровизации цепей поставок не ограничивается управлением запасами. Какие задачи цифровой трансформации компаний могут быть решены с их помощью, расскажем в следующей статье.
При переходе на этап масштабирования в рамках проекта, выполняемого с «Газпром нефтью», мы продолжили наращивание функционала системы с повышением точности планирования и запустили внедрение новых моделей работы в дочерних обществах компании. Значимыми результатами стали оптимизация объёма запасов и сопутствующих затрат, а также повышение гибкости и устойчивости процессов материально-технического обеспечения.
Разработанная система на основе анализа разнородных данных формирует оптимальные рекомендации для принятия решений по материально-техническому обеспечению в масштабе всего общества. Среди них: вовлечение свободных запасов, использование аналогов, централизованное управление ресурсами, формирование целостного плана снабжения, мониторинг удовлетворения потребности в МТР в масштабах предприятия и др. Так, одним из результатов масштабирования стало повышение скорости принятия решений по перераспределению запасов, включая запасы дочерних обществ, с нескольких недель до двух часов.
Эффективность нашего подхода также подтверждается на примере сотрудничества с компанией «Спортмастер», которое продолжается уже более 20 лет. Решения, заложенные в ИТ-архитектуру торговой сети, поддерживают рост количества магазинов и оборота продукции на 20−30% ежегодно в течение более чем 10 лет. Внедрено непрерывное (24/7) управление товаропотоками в период роста торговой сети в несколько раз. Вместе с тем, до нескольких часов сокращено время на реализацию новых сценариев снабжения, в том числе для цифровых каналов продаж.
Таким образом, создана ИТ-основа для постоянного развития компании и укрепления её позиций на рынке. Используемые решения обеспечивают омниканальное развитие ритейлера, расширение спектра цифровых каналов продаж и географии присутствия, в том числе за рубежом.
Опыт команды практики «Управление цепями поставок» свидетельствует, что потенциал цифровизации цепей поставок не ограничивается управлением запасами. Какие задачи цифровой трансформации компаний могут быть решены с их помощью, расскажем в следующей статье.