Оптимизация цепей поставок: три шага по цифровизации управления запасами

Цифровизация управления запасами#nbsp;— один из#nbsp;механизмов, помогающих обеспечить конкурентоспособность компании. Это особенно актуально в#nbsp;текущих нестабильных условиях, когда, с#nbsp;одной стороны, часть направлений для экспорта стала недоступна и#nbsp;идёт борьба за#nbsp;место на#nbsp;новых внешних рынках в#nbsp;дружественных странах. С#nbsp;другой стороны, усиливается необходимость заполнять освободившиеся после ухода западных игроков ниши на#nbsp;внутреннем рынке и#nbsp;решать задачи импортозамещения при закупке комплектующих, программного обеспечения, сырья и#nbsp;других товаров. Одновременно компании вынуждены искать альтернативные возможности для продолжения закупки и#nbsp;сбыта продукции на#nbsp;закрывшихся рынках.

Существует ряд подходов к#nbsp;оптимальному управлению запасами. Один из#nbsp;них#nbsp;— нормирование, то#nbsp;есть расчёт объёма МТР, необходимого для бесперебойного функционирования компании. При этом чем крупнее бизнес, тем больше принимаемых в#nbsp;расчёт критериев и#nbsp;сложнее методика. Провести вычисления даже для одной группы товаров#nbsp;— трудоёмкая задача, а#nbsp;ведь таких групп могут быть десятки или сотни.

Также среди используемых подходов#nbsp;— организация общих виртуальных складов с#nbsp;централизованным доступом к#nbsp;запасам («мультисклад»), нормирование операций цепи поставок и#nbsp;организация системы управления запасами в#nbsp;реальном времени, в#nbsp;том числе временная передача материалов между подразделениями («МТР взаймы»), а#nbsp;также прогнозирование потребности в#nbsp;МТР и#nbsp;повышение точности таких прогнозов.

Эффективная реализация перечисленных подходов невозможна без внедрения комплексной цифровой среды, позволяющей учесть множество факторов, актуальных для конкретной компании, и#nbsp;увеличить скорость реакции за#nbsp;счёт сокращения затрат на#nbsp;планирование и#nbsp;минимизации задержек при принятии решения. В#nbsp;этом и#nbsp;заключается цифровая трансформация цепей поставок#nbsp;— сложный процесс, требующий специфических знаний и#nbsp;компетенций для выстраивания новых моделей работы.

Для реализации такой трансформации эффективно использование продуктового подхода, который предполагает три шага: гипотеза, MVP и#nbsp;масштабирование. Чтобы компания достигла поставленных целей на#nbsp;каждом из#nbsp;них, особенно важна поддержка партнёра, не#nbsp;только имеющего опыт в#nbsp;цифровизации бизнеса, но#nbsp;и#nbsp;способного персонализировать свои предложения, создавать уникальные модели и#nbsp;сервисы под нужды клиента. При этом сложный трансформационный проект, направленный на#nbsp;оптимизацию запасов, должен выполняться в#nbsp;рамках корпоративной бизнес-архитектуры, что требует отдельной консультации со#nbsp;специалистом по#nbsp;стратегическому планированию.

Этап проверки гипотезы даёт возможность оценить перспективы внедрения проекта по#nbsp;переводу управления запасами в#nbsp;цифру, опираясь на#nbsp;реальные данные и#nbsp;операционные показатели предприятия. Это путь для быстрого старта проекта, основанный на#nbsp;анализе данных конкретной компании, который позволяет наглядно оценить бизнес-эффект в#nbsp;процентах и#nbsp;деньгах. Формирование гипотезы происходит при детальном погружении в#nbsp;особенности бизнес-процессов компании, после чего составляется план мероприятий, необходимых для достижения заявленных результатов.

Например, при проработке проекта, касающегося энергетического бизнеса крупного российского холдинга, мы#nbsp;оценили эффект от#nbsp;вовлечения МТР из#nbsp;запаса вместо закупки. Анализ данных показал, что подбор свободных запасов, включая аналоги и#nbsp;заменители для актуальных потребностей в#nbsp;МТР, позволяет снизить объём закупок только на#nbsp;одной электростанции на#nbsp;8,9% в#nbsp;год. Совокупная#nbsp;же экономия на#nbsp;нескольких станциях оказывается ощутимо выше.

Также экспресс-обследование CUSTIS дочернего общества крупной электросетевой распределительной компании позволило найти пути для снижения затрат в#nbsp;части материально-технического обеспечения до#nbsp;10% за#nbsp;счёт повышения оборачиваемости МТР, оперативного управления свободными запасами и#nbsp;их#nbsp;распределения на#nbsp;текущие потребности. Выгода от#nbsp;такой оптимизации эквивалентна стоимости строительства сотен километров новых линий электропередач.

На#nbsp;этапе MVP решается задача построения жизнеспособного процесса: происходит переход от#nbsp;теории к#nbsp;практике. Мы#nbsp;уже достигаем результата, но#nbsp;пока ещё применяем компромиссные решения, приносящие выгоду, однако не#nbsp;до#nbsp;конца эффективные с#nbsp;точки зрения целевой модели. Шаг предполагает использование подходов SCM (Supply Chain Management), которые базируются на#nbsp;идеях референтной модели SCOR ©#nbsp;и дают возможность организовывать процессы распределения потоков МТР оптимальным образом.

При прохождении этапа MVP с#nbsp;компанией «Газпром нефть» мы#nbsp;отработали первое внедрение решений, сформированных после подтверждения гипотезы.

В#nbsp;интересах «Газпромнефть-Ямал» был создан MVP системы «Смарт МТО. Запасы и#nbsp;расчёт». При его опытной эксплуатации удалось сократить свободные запасы МТР на#nbsp;6,3%, а#nbsp;также снизить годовой объём закупок МТР на#nbsp;1,5% за#nbsp;счёт вовлечения доступных невостребованных запасов. Кроме того, система позволила существенно снизить сроки принятия решения о#nbsp;поставке МТР посредством сквозного мониторинга логистической цепи.

Масштабирование#nbsp;— это внедрение эффективных решений, которые были получены на#nbsp;этапе MVP, в#nbsp;процессы компании. Этот этап включает в#nbsp;себя, в#nbsp;том числе, доработку регламентов, обучение персонала и#nbsp;пользовательскую поддержку. Многолетний опыт позволяет нам выстраивать новую систему работы в#nbsp;короткие сроки и#nbsp;с#nbsp;минимальными трудозатратами.

При переходе на#nbsp;этап масштабирования в#nbsp;рамках проекта, выполняемого с#nbsp;«Газпром нефтью», мы#nbsp;продолжили наращивание функционала системы с#nbsp;повышением точности планирования и#nbsp;запустили внедрение новых моделей работы в#nbsp;дочерних обществах компании. Значимыми результатами стали оптимизация объёма запасов и#nbsp;сопутствующих затрат, а#nbsp;также повышение гибкости и#nbsp;устойчивости процессов материально-технического обеспечения.

Разработанная система на#nbsp;основе анализа разнородных данных формирует оптимальные рекомендации для принятия решений по#nbsp;материально-техническому обеспечению в#nbsp;масштабе всего общества. Среди них: вовлечение свободных запасов, использование аналогов, централизованное управление ресурсами, формирование целостного плана снабжения, мониторинг удовлетворения потребности в#nbsp;МТР в#nbsp;масштабах предприятия и#nbsp;др. Так, одним из#nbsp;результатов масштабирования стало повышение скорости принятия решений по#nbsp;перераспределению запасов, включая запасы дочерних обществ, с#nbsp;нескольких недель до#nbsp;двух часов.

Эффективность нашего подхода также подтверждается на#nbsp;примере сотрудничества с#nbsp;компанией «Спортмастер», которое продолжается уже более 20 лет. Решения, заложенные в#nbsp;ИТ-архитектуру торговой сети, поддерживают рост количества магазинов и#nbsp;оборота продукции на#nbsp;20−30% ежегодно в#nbsp;течение более чем 10 лет. Внедрено непрерывное (24/7) управление товаропотоками в#nbsp;период роста торговой сети в#nbsp;несколько раз. Вместе с#nbsp;тем, до#nbsp;нескольких часов сокращено время на#nbsp;реализацию новых сценариев снабжения, в#nbsp;том числе для цифровых каналов продаж.

Таким образом, создана ИТ-основа для постоянного развития компании и#nbsp;укрепления её#nbsp;позиций на#nbsp;рынке. Используемые решения обеспечивают омниканальное развитие ритейлера, расширение спектра цифровых каналов продаж и#nbsp;географии присутствия, в#nbsp;том числе за#nbsp;рубежом.

Опыт команды практики «Управление цепями поставок» свидетельствует, что потенциал цифровизации цепей поставок не#nbsp;ограничивается управлением запасами. Какие задачи цифровой трансформации компаний могут быть решены с#nbsp;их#nbsp;помощью, расскажем в#nbsp;следующей статье.