Для ритейла актуально в первую очередь снижение расходов в поставках, где традиционно одни из самых высоких трат.
Как их уменьшить без потерь и сохранить, а может даже повысить эффективность бизнеса рассказал ведущий бизнес-аналитик ИТ-компании CUSTIS Александр Виноградов.
Оптимизация расходов
Чтобы что-то оптимизировать и сокращать затраты, сначала нужно понять, куда уходят деньги. Поэтому первый этап для любого бизнеса — собрать перед собой все расходы компании в деталях, в идеале за несколько периодов. Например, за последние 6−12 месяцев.
В зависимости от того, как выстроен учет в компании, возможно, придется собирать информацию по разным системам, и это займет немало времени. Либо можно передать анализ сторонней компании, которая активно работает с ритейлом.
Самое важное на этапе анализа — собрать абсолютно все расходы. Вплоть до внезапного бизнес-ланча в офисе или незапланированных поездок топ-менеджеров на такси.
Когда данные есть на руках, нужно разбить их на 2 группы: постоянные расходы и переменные. Постоянные — это ежемесячные или даже еженедельные платежи с фиксированной суммой: аренда офиса, интернет, договор с банком, зарплаты сотрудников, налоги. В основном это расходы, которые обеспечивают существование компании. Сокращать здесь что-либо можно, но очень трудно.
Переменные траты зачастую связаны с продажами компании и производством продукта, например, это платежи за поставки сырья, расходы на рекламные кампании. Они могут быть тоже достаточно регулярными, но при этом суммы часто меняются.
Например, в следующем месяце бизнес нашел двух новых поставщиков, расходы прибавились. А маркетинговую активность руководители решили сократить и ограничились только ведением аккаунта в соцсети.
Такой анализ данных по расходам стоит проводить регулярно, чтобы поддерживать эффективность бизнеса и потенциально снижать риски неоправданных или «мутных» трат.
Естественный финал анализа расходов — решение, что оставить в прежнем виде, а что сократить целиком или частично. Чем дробнее на предыдущем шаге удалось разбить данные, тем проще будет принимать решения на этом этапе.
Нужно просматривать каждую категорию, насколько она влияет на эффективность работы компании, есть ли более дешевые, но не уступающие в результативности, альтернативы.
Кратко: сократить можно практически всё. Главное, чтобы это урезание расходов не привело к внезапному, на первый взгляд, падению прибыли.
Например, менять локацию условного магазина с целью сэкономить не всегда разумно, потому что в новом месте трафик может быть меньше или аудитория менее платежеспособная, и так далее.
При оптимизации расходов нужно начинать с неключевых, напрямую не влияющих на прибыль, статей вроде канцелярии и хознужд и постепенно переходить к более важным — закупкам, производственным затратам.
Мир поставщиков
Для ритейла одна из самых крупных статей расходов — это закупки. Причем закупки не только основного продукта или сырья для его производства, но и нетоварных позиций вроде оборудования для офиса, складов и так далее.
По оценкам аналитиков, руководители обычно сфокусированы на оптимизации товарных закупок, но нетоварные тоже серьезно «жрут» бюджет: в крупных компаниях в год на них тратится 9−12 млрд рублей, поэтому оптимизировать нужно всё.
Во-первых, проверить закупки, которые бизнес совершает у старых поставщиков, с кем контракты заключались еще 3−5−7 и более лет назад. Стабильность и проверенные люди — это хорошо, однако стоит хотя бы раз в год проверять, не появились ли на рынке новые игроки с более интересным ассортиментом, лучшим товаром и низкими ценами.
А если конкуренции в конкретном сегменте нет, стоит подумать о пересмотре условий договора, в долгосрочном сотрудничестве нередко есть место «скидке за лояльность».
Во-вторых, нужен регулярный поиск новых поставщиков, даже не на замену старым, а в дополнение. В идеале в каждой категории закупок надо иметь сразу несколько вариантов. Если один по какой-то причине окажется недоступен, работа компании не встанет, потому что есть другой.
В-третьих, необходимо наладить личные коммуникации закупщиков с поставщиками: «живая» встреча для бюджета компании намного выгоднее переписки или созвона.
Закупщикам нужно видеть производство товара, который они приобретают, своими глазами, оценить качество, реальную стоимость. И это помимо того, что договориться на комфортные условия поставок вживую проще, чем через экран.
В-четвертых, проверять количество незапланированных мелких закупок, насколько они частые, все ли разумные.
Например, при планировании регулярных закупок сырья менеджер ошибся и обозначил слишком маленький объем. В процессе производства оказалось, что сырья недостаточно, пришлось докупать по более высокой цене из-за срочности или вообще у другого поставщика, потому что основной не мог так быстро привезти товар.
Выявление подобных незапланированных мелких расходов помогает увидеть ошибки в управлении и планировании, которые создают дополнительные затраты.
Автоматизация части бизнес-процессов
Все рутинные, стандартизированные задачи можно цифровизировать. За счет этого бизнес снимает нагрузку с персонала, в некоторых сценариях даже сокращает штат и экономит средства фонда оплаты труда (ФОТ), а в других повышает эффективность работы сотрудников.
Кроме этого, увеличивается скорость выполнения задач, снижаются риски ошибок. Например, благодаря автоматизации ритейлер может упростить сценарии пополнения запасов в магазине, своевременного оформления заказов у поставщиков. Или повысить рентабельность запасов, чтобы не оставалось излишков, не приходилось их потом спешно распродавать с уценкой и терять деньги.
Базовая цифровизация — это внедрение электронного документооборота, CRM-систем. Во многих российских компаниях также автоматизированы подготовка и утверждение заявок на закупку, согласование заявок на платеж и ведение базы поставщиков, как показывают исследования.
Кроме этого, ритейлер может автоматизировать процессы взаимодействия с поставщиками, чтобы повысить прозрачность закупок, планировать их и выполнять по четкому графику.
Цифровизацией можно охватить и сверку складских остатков, контроль поступающих ресурсов, проверки поставщиков, контроль исполнения заказа и многое другое.
Один из способов эффективной автоматизации — модуль SCM (англ. Supply Chain Management — управление поставкой товаров и услуг), состоящий из нескольких продуктов, которые обеспечивают централизованное управление логистикой, товарными запасами, расчет пополнения, стандартизируют процессы, снижают риски человеческого фактора.
Благодаря SCM ритейлер может сэкономить до 12% на ФОТ, до 15% — на затратах на логистику, а также снизить уровень товарного запаса на 20%.
Но, прежде чем внедрять любые цифровые инструменты, которые в перспективе сэкономят деньги и повысят эффективность бизнеса, компания должна провести диагностику. Важно увидеть, где именно автоматизация даст результат, где она вообще нужна.
В идеале можно для этого проводить отдельно бизнес-анализ и системный анализ. И лучше, если проверять будет внешний эксперт, потому что внутренний может что-то пропустить — у него нет свежего взгляда, он не может полностью абстрагироваться от бизнеса, который изучает.
Часто бывает, что руководство видит где-то проблему, но в действительности она находится в другом месте.
Например, на каком-то ремонтном участке постоянно не хватает запчастей. Но проблема не в том, что их нет на складе, как кажется топ-менеджменту, а в том, что ремонтный участок их забывает заказывать, подает заявку слишком поздно, забывает про сроки ее исполнения. И по результатам такой глубокой диагностики становится понятно, где действительно нужно что-то автоматизировать, а где просто поменять бизнес-процессы.
Чтобы всё не было впустую, еще перед началом автоматизации нужно обозначить метрики эффективности, на которые компания будет ориентироваться при внедрении продуктов и после.
А дальше в течение нескольких месяцев можно отслеживать результаты. Далеко не всегда они будут видны с первого дня, многое зависит от ниши, в которой работает компания.
Источник: Retail & Loyalty